导读： 很多企业都有一种隐性的"混子文化"——有一群人，看起来在工作，实际上在摸鱼。他们既不是明显地违反规则（不能被处罚），也不是完全不做事（偶尔还是要做一些的），但就是——效率特别低、贡献特别少、还拉低整个团队的气氛。老板知道有这样的人，但没有办法，因为"没有量化的证据"。但一旦引入积分制管理，这种"混子文化"会瞬间"现形"。因为积分制的核心，就是——把所有隐性的东西变成显性的、可量化的、无可辩驳的。今天我们就来讨论，积分制如何能够彻底消灭"混子文化"。

第一部分："混子"的真相——他们为什么能"混"？

在讨论积分制怎样消灭"混子文化"之前，我们先理解一个问题——为什么有"混子"？他们为什么能"混"得下去？

原因一：无法量化，就无法考评

在传统管理下，员工的表现往往是"定性"的而不是"定量"的。

管理者会说"这个人工作很积极"或者"这个人有点懒散"。但这都是"感觉"，没有数据。

一个"混子"知道这一点，所以他会——

• 在老板面前"表现积极"（快速完成一些小任务，显得在工作）

• 避免明显的违规（不迟到、不请假、不闯祸）

• 偶尔做一些"看得见的工作"（这样管理者就说"他还是有在做事"）

但实际上，他的整体效率特别低，贡献特别少。

但因为没有量化的证据，管理者也说不出"你的贡献太少"这样的话。

原因二：平均主义的庇护

有些企业的文化就是"平均主义"。不管你做得好还是做得一般，工资差不多，奖金差不多。

在这样的文化下，一个员工就会想——"我干多干少工资都一样，那我何必多干呢？我还是混一混吧。"

"混子"就在这种"平均主义"的庇护下，可以心安理得地"混"。

原因三：团队的"沉默"

当一个"混子"出现的时候，其他的员工其实是知道的。他们知道"这个人在摸鱼"。

但他们为什么不"揭发"？因为——

1. 没有明确的、量化的证据，说不出来

2. 觉得"这不是我的责任"

3. 害怕"和某个同事对抗"

4. 或者，他们自己也在某种程度上在"混"，所以也不好意思说别人

结果，整个团队就对"混子"的存在视而不见、听而不闻。

原因四：管理层的无奈

管理层知道有"混子"的存在，但他们也感到无奈——

• 没有明确的证据，不好处罚

• 处罚了，员工可能会说"这不公平"

• 不处罚，就会影响其他员工的士气

所以，很多管理者就采取了"放任"的态度——"算了，就让他混吧，反正也改变不了"。

这就是为什么"混子文化"会存在——因为整个系统都在无意中"保护"这种文化。

第二部分："混子文化"的危害有多大？

现在的问题是——"混子文化"的危害到底有多大？

很多老板可能会想——"就算有一些混子，公司也还在运营啊，危害应该不大吧？"

但其实，"混子文化"的危害是"深层的、隐性的、长期的"，远比看起来要严重。

危害一：拉低整个团队的效率

当有"混子"存在时，会发生什么？

1. 原来是10个人的工作量，现在要8个人来做（因为2个人在混）

2. 这8个人的工作强度就会增加

3. 他们会开始疲惫、烦躁、甚至愤怒

4. 愤怒会导致他们的效率进一步下降

5. 最后，整个团队的效率都下降了

危害二：腐蚀优秀员工

这是最可怕的危害。

当一个优秀的、有追求的员工看到"那个混子和我工资差不多、奖金也差不多"时，他会怎么想？

他会想——"我为什么要这么努力？还不如像他一样混？"

结果，优秀员工就开始"向下看齐"。慢慢地，越来越多的人加入到"混"的行列。

最后，整个团队都变成了"混子文化"。

这就是为什么——一个好的团队，如果不管好"混子"，会慢慢腐化的原因。

危害三：伤害管理的公信力

当员工看到"那个明显在混的人，管理者都没有处罚"时，他们就会失去对管理的信任。

他们会想——"原来管理者的标准是这样的。看来，诚实地工作也没有什么优势。"

这会彻底摧毁一个企业的管理文化。

危害四：拖累企业的竞争力

最后，"混子文化"会导致企业的整体竞争力下降。

因为，大量的员工在"混"，而不是在"创造价值"。他们本可以创造的价值，就丧失了。

这对企业的长期发展，是致命的。

所以，"混子文化"看起来只是"几个人在混"，但实际上，它的危害是贯穿整个组织的。

第三部分：积分制为什么能"清零""混子文化"？

现在的问题是——积分制为什么能够彻底清零"混子文化"？

根本原因，就是积分制的核心特性——把隐性的东西变成显性的。

特性一：无所遁形

在积分制下，每一个工作行为都被记录、量化、展示。

一个"混子"在干什么？

• 他完成了几个任务？（看积分）

• 任务的质量怎样？（看满意度）

• 他用了多长时间？（看效率）

• 他协作得怎样？（看协作评分）

• 他有没有创新？（看创新积分）

所有的东西，都被"量化"和"展示"了。

没有地方可以"躲"。他的所有表现，都清晰地展现在数据里。

这就是"无所遁形"。

特性二：公开对比

不仅仅是"个人的数据"被展示，而是——所有人的数据都被并列展示（排名）。

这样，"混子"就无法躲在"也还算可以"的假象里。

他的排名会明确地显示——"他的排名在最后10%"。

所有人都能看到，没有办法否认。

特性三：即时反馈

在传统管理下，"混子"可能要到年底才会在"考评"中被发现。

在积分制下，每一个"混"的行为，都会立刻反映在积分上。

"我今天摸鱼了，我的积分今天就会下降"。

这种"即时的反馈"，让"混"变成了"看得见的后果"。

特性四：社会压力

当积分排名被公开时，"混子"就会面对——来自所有同事的"社会压力"。

他的同事会看到"他的排名很靠后"，会知道"他在混"。

这种"被看见的尴尬感"，对很多人来说，是很大的压力。

很多"混子"，其实不是真的"不想工作"，而是——在没有明确后果的情况下，选择了"混"。

但一旦"混"变成了"被看见的、被评价的、被比较的"，他就会有动力去改变。

这四个特性结合在一起，就形成了一个——对"混子文化"的"致命打击"。

第四部分：真实案例——"混子"怎样在积分制下"现形"和"转变"

为了更清晰地说明这一点，我想讲一个真实的案例。

一个金融企业，有200个员工。在引入积分制前，企业内部有一个"隐性的问题"——有一群人，看起来在工作，但实际上不太做事。

这些人是谁？管理者知道，但说不清楚。因为他们没有"硬证据"。

引入积分制后，发生了什么？

第一周：现形

积分制的排名一出来，一切都变得清晰了。

有5个员工的积分排名在最后10%。他们的每日积分都特别低。

比如，一个员工，他的同事平均每天能完成15个工作任务，但他平均每天只完成3个。

这5个人，立刻就"现形"了。他们无法否认自己的表现。

第二周：反应

这5个人看到自己的排名这么靠后，有了不同的反应——

有的人感到了尴尬——"我的排名这么靠后，所有人都看得到"。

有的人感到了危机感——"如果我继续这样混下去，我可能会被处罚或者被开除"。

有的人开始为自己辩解——"我这个岗位的工作特别复杂，所以我的积分会比较低"。

但无论是什么反应，他们都意识到了一个事实——"混"无所遁形了。

第三周和第四周：转变

这5个人当中，有3个人开始改变了。

他们发现，"如果我改变工作方式，积分是会提升的"。

一个员工说——"我以前以为我的工作效率就是这样，其实我是在摸鱼。现在我试着更专注一些，我的积分真的在提升。"

他开始和排名靠前的同事请教——"你是怎么做到每天完成这么多任务的？"

另一个员工发现——"我原来把很多时间浪费在了'闲聊'和'发呆'上。现在我减少了这些，我的积分确实提升了。"

一个月后，这3个人的积分排名分别提升到了——倒数20%、倒数15%、倒数30%。

不是"一下子变成优秀"，但是——看得出来他们在努力改变。

另外两个人：坚持混

但这5个人中，有2个人还在"坚持混"。

他们看到自己的排名这么靠后，反应不是"改变"，而是——要么"放弃"，要么"抱怨"。

一个人说——"这个制度对我不公平，我的工作就是这样"。

另一个人干脆——"算了，我就是混，反正工资也拿不了多少，无所谓"。

这两个人，慢慢被企业识别为"真的不适合这里的文化的人"。

最后，他们要么主动离职，要么被企业劝退。

整体效果：

一个季度后，整个企业的氛围改变了。

原来"隐形存在"的"混子"，现在被"清晰地识别"了。

大多数"混子"要么改变了（积极起来），要么离开了（不适应）。

整个企业的"混子文化"就——瞬间清零了。

第五部分：为什么是"瞬间清零"？

你可能会问——"为什么说是'瞬间清零'？这听起来有点夸张。"

其实不夸张。因为，积分制不是"慢慢改变文化"，而是——立刻改变激励的规则。

当激励的规则改变了，人的行为就会立刻改变。

在传统管理下，"混"和"努力"获得的回报差不多，所以人会选择"混"。

在积分制下，"混"的人的排名特别靠后，而"努力"的人排名靠前，这会立刻改变人的激励信号。

人是理性的。当激励信号变了，行为就会立刻变。

所以，虽然"文化转变"本身是一个过程，但——在激励信号改变的那一刻，"混子文化"就已经被"击中"了。

而这个"击中"，往往就发生在——积分制排名第一次公布的那一刻。

这就是为什么，很多企业说——"一旦引入积分制，'混子文化'就瞬间清零了"。

第六部分：但是，要小心"另一个问题"

到这里，你可能会觉得——"那我们赶快引入积分制，把所有'混子'都清出去吧！"

但我需要警告一个问题——

在清零"混子"的同时，你要小心不要伤害"真正的贡献者"。

为什么？因为，有时候，一个人的"低积分"并不是因为"混"，而是因为——

1. 他的工作本身很难被量化。比如，一个策略部门的员工，他的工作可能是"思考战略"，很难用"完成任务数"来量化。

2. 他的工作虽然不产生"高积分"，但特别重要。比如，一个新人培训员，他每天要花时间培训新人，这会拉低他的"个人积分"，但他对公司很重要。

3. 他的工作是"幕后"的。比如，一个后勤人员，他的工作也许完成得很好，但不产生"可见的"积分。

在这些情况下，如果你仅仅根据"积分排名"来评价，就可能会——

• 伤害这些人的士气（"我这么努力，但排名还是靠后"）

• 逼迫他们改变工作方式（放弃"重要但低积分的工作"，转向"高积分的工作"）

• 最后失去他们（优秀的策略人才、优秀的培训人员、优秀的后勤人员）

所以，在消灭"混子"的同时，你要确保——你的积分规则是"全面的"，能够反映各种工作的价值，而不仅仅是"可见的、容易量化的"工作。

第七部分：怎样才能既清零"混子"，又保护"贡献者"？

现在的问题是——怎样既能清零"混子"，又不伤害真正的贡献者？

答案有几个要点：

要点一：多维度的积分规则

不仅仅量化"产出"（产量、销售额），还要量化——

• 质量（客户满意度、错误率）

• 协作（帮助他人、跨部门配合）

• 创新（提出改进建议、优化流程）

• 学习（参加培训、掌握新技能）

• 专业性（复杂问题的解决、决策的质量）

这样，各种类型的工作都能被反映在积分规则中。

要点二：根据岗位的不同，调整规则

不同的岗位，应该有不同的积分规则。

一个销售员的积分，应该重点反映"成交"和"客户满意度"。

但一个策略员的积分，应该重点反映"提出的建议质量"和"长期的影响"。

这需要——规则的"个性化"和"岗位化"。

要点三：定期的"人性化评价"

即使有量化的积分，管理者也应该定期做"人性化的评价"。

也就是说，不仅仅看"数字"，还要看"这个人是不是真的在贡献"。

有时候，一个积分排名不高的人，可能恰好是"真正的贡献者"。

在这种情况下，管理者应该——向团队解释，为什么这个人虽然排名不高，但他很重要。

要点四：进度而非排名

除了"排名"，还应该展示——"这个人的积分趋势怎样"。

一个人虽然排名靠后，但如果他的积分在上升，这说明他在努力改变。

这种"进度的认可"，能够激励他继续改变。

通过这些要点，你就能既清零"混子"，又保护"贡献者"。

第八部分：总结

积分制管理之所以能够"瞬间清零''混子文化"，根本原因就是——它把隐性的东西变成显性的。

"混子"之所以能"混"，是因为他能够"躲在暗处"。一旦"躲不住了"，他要么改变，要么离开。

积分制的四个特性——无所遁形、公开对比、即时反馈、社会压力——共同作用，让"混子文化"无所遁形。

但在消灭"混子"的同时，你也要小心——不要伤害真正的贡献者。

这需要——多维度的规则、岗位化的激励、人性化的评价、进度的认可。

做到这些，你就能既清零"混子文化"，又激励所有的贡献者。

最后的结果就是——一个透明的、公平的、充满活力的组织。

最后的思考

有一个很有意思的现象——当一个企业引入积分制、清零"混子文化"之后，员工们往往会说——

"原来，我们企业的'混子'问题，比我想的要严重啊。幸好现在数据把他们都'抓出来'了。"

这说明什么？说明，即使是员工自己，也没有意识到"混子"有多少。

因为，在没有数据的时代，"混子"就像是——一种"隐形的、被默认的、被宽容的"存在。

但一旦有了积分制，这种"默认和宽容"就消失了。

取而代之的，是——一个"透明的、公平的、有序的"管理体系。

这个转变，对企业的文化和竞争力，是深远的。

所以说，积分制不仅仅是"一个激励工具"，更是——一个"文化和管理的革命"。