导读： 有多少企业的管理，其实就是"不停地开会"？问题出现了，开会讨论。效率下降了，开会分析。团队有矛盾了，开会协商。员工不配合了，开会批评。然后呢？再开一个会总结刚才的会。最后的结果是什么？——问题没解决，但会议室的时间安排满了。一个讽刺的现象是，很多企业花在"开会解决问题"上的时间，比花在"实际工作"上的时间还要多。而积分制管理的出现，就是要终结这种"开会文化"。因为积分制能够做到——用数据说话，让问题自动暴露，让行为自动改变，让决策自动产生。今天我们就来讨论，为什么传统的"开会文化"已经过时了，以及积分制如何才是解决问题的正解。

第一部分：传统企业的"开会怪圈"——为什么越开会问题越多？

先问一个问题——你的企业最近一周开了多少次会？

如果你数一下，可能会吓一跳。很多企业的员工，每周的会议时间加起来，可能有15-20个小时。

而他们的实际工作时间，一周也就40个小时。也就是说，——他们有30-50%的工作时间是在开会。

这还不是最可怕的。最可怕的是——这么多会议，往往解决不了问题，甚至会产生新的问题。

为什么？因为传统的"开会文化"有一个根本的缺陷——

缺陷一：开会是"事后反应"，而不是"提前预防"

通常是这样的流程——

第一阶段：问题已经出现了。比如，销售额下降了。

第二阶段：管理者发现了这个问题。"咦，怎么这个月销售额下降了？"

第三阶段：管理者召集开会。"大家来分析一下，为什么销售额下降？"

第四阶段：会议上讨论各种可能的原因。"可能是市场不好，可能是竞争加剧，可能是销售员努力不够……"

第五阶段：做出一些决策。"我们要提高销售目标，增加激励力度……"

第六阶段：效果如何？——不知道。因为数据还没出来。等数据出来了，发现"决策好像也没用"。然后，继续开会分析为什么决策没用。

这就是"开会文化"的循环——问题出现→发现问题→开会讨论→做出决策→结果不明确→继续开会。

一个简单的问题，可能会变成一系列的会议。

缺陷二：开会是"定性讨论"，而不是"定量分析"

在会议上，每个人都可以说自己的"看法"。

销售总监说："我觉得是销售员不够努力。"

市场总监说："我觉得是市场环境变了。"

财务总监说："我觉得是价格定得太高。"

然后呢？这些"看法"都有可能是对的，也都有可能是错的。但因为没有数据支撑，就无法判断。

最后，会议的结论往往是——"大家都努力一点，把各方面都改进一下"。这等于没有结论。

缺陷三：开会的决策往往是"权力的结果"，而不是"数据的结果"

会议上，发言权往往掌握在"级别高的人"手里。

最后的决策，往往不是"数据支持最多的那个方案"，而是——"老板最后说的那个方案"。

这会导致什么？导致——很多好的想法得不到采纳，而一些有问题的决策却被执行了。

缺陷四：开会会产生新的矛盾

当在会议上讨论问题时，往往会引发各个部门之间的"相互指责"。

"销售部说市场部的市场策略有问题。"

"市场部说产品部的产品竞争力不足。"

"产品部说需求部的需求分析有误。"

然后，各个部门就在会议上"互相甩锅"。

这不仅解决不了问题，反而会加深各部门之间的矛盾。

缺陷五：开会浪费的是最稀缺的资源——时间

一个有5个人参加的一小时会议，其实浪费了5个小时的时间。

如果这5个人每个月都要参加20场这样的会议，那就是浪费了400个小时。

400个小时，本来可以用来做很多创造性的工作。

但就这样被"开会"浪费了。

这就是传统"开会文化"的真相。它看起来是在"解决问题"，但实际上——它在浪费时间、拖延决策、加深矛盾、阻碍工作。

第二部分：积分制为什么是"正解"？三个角度看

现在的问题是——为什么积分制管理才是真正的解决问题的方式？

我们从三个角度来看：

角度一：从"反应"到"预防"

在传统开会的模式下，管理是"事后反应"——问题出现了，才去应对。

但在积分制下，问题会——提前被识别。

因为，积分制产生的数据是"实时的"。

比如，如果销售员的积分突然下降，这个信号会立刻出现。管理者不用等到"月底看销售额"，而是——在问题还很小的时候，就能看到数据的变化。

然后，他就能立刻采取行动——"哎，这个销售员的积分下降了，我去问一下他怎么回事"。

这时，问题还很容易解决。不用开会，几句话的沟通就能解决。

角度二：从"定性讨论"到"定量分析"

在传统开会的模式下，讨论往往是"定性的"——各说各的看法。

但在积分制下，讨论是"定量的"——基于数据。

比如，"销售额下降"这个问题。

在积分制下，你可以看到：

• 谁的销售额下降了？（具体到个人）

• 下降了多少？（具体数字）

• 什么时候开始下降的？（具体时间）

• 是所有人都下降，还是某些人下降？（分布）

• 和平时相比，下降的趋势怎样？（趋势）

这样，问题就变得非常清晰了。你不用"讨论"，就已经知道——问题在哪里。

然后，解决方案也就很清楚了——"如果是某个销售员的问题，就去指导他。如果是整个市场的问题，就调整策略"。

角度三：从"权力决策"到"数据决策"

在传统开会的模式下，最后的决策权掌握在"级别最高的人"手里。

但在积分制下，决策是——基于数据的客观结论。

不是"老板说怎样就怎样"，而是——"数据显示应该怎样"。

这样，决策就更可能是"正确的"，也更容易被团队接受（因为不是权力的结果，而是数据的结果）。

从这三个角度看，积分制正好——弥补了传统开会模式的所有缺陷。

所以，积分制才是真正的"正解"。

第三部分：积分制下的"问题解决流程"是什么样的？

现在的问题是——在积分制下，问题怎样才能得到真正的解决？

和传统的"开会流程"不一样，积分制下的问题解决流程是这样的：

第一步：自动识别

问题被"自动识别"，而不是"人工发现"。

数据系统会自动监测——哪些指标有异常？哪些员工的表现有变化？

管理者甚至不用去"找问题"，问题就会主动"跳出来"。

第二步：快速定位

一旦问题被识别，管理者就可以——快速地定位问题的根源。

比如，系统显示"这个销售员的积分下降了"。

管理者可以点击"数据钻取"，看到——"他的哪些工作环节的积分下降了？""是成交下降？还是客户满意度下降？还是效率下降？"

数据会告诉他，问题的具体位置。

第三步：原因分析

基于数据的定位，管理者可以快速地猜测原因。

但这种"猜测"不是凭感觉，而是——基于历史数据的对比和趋势分析。

系统会显示——"这个销售员，上个月的这个时候是什么样的？"、"他和其他销售员相比怎样？"、"他的积分下降的趋势是什么？"

通过对比和趋势，管理者就能更准确地猜测原因。

第四步：有针对性的沟通

基于定位和分析，管理者就可以——非常有针对性地和员工沟通。

不是"开会批评整个团队"，而是——"和这个员工一对一地谈，讨论他的具体问题"。

这种沟通，往往是很高效的。几句话，就能解决问题。

第五步：实时反馈

问题解决后，改进的效果会——立刻反映在数据上。

员工可以看到——"哦，我改进了，我的积分确实提升了"。

这种"即时的正反馈"，会进一步激励员工保持改进。

同时，管理者也可以——实时地看到改进是否有效。

不用等到"月底"或"季度末"，就能判断改进有没有效果。

这就是积分制下的问题解决流程。

对比传统的"开会流程"——问题出现→发现问题→开会讨论→做出决策→等数据反馈→问题有没有解决（不知道）——

积分制的流程要——快速、精准、高效得多。

第四部分：真实对比——传统开会vs积分制管理

为了更清晰地展示两种模式的差异，我想用一个具体的例子来对比。

案例：一个客服中心的"效率下降"问题

传统开会模式下：

第一天：管理者发现这个月的客服工作量下降了。

第二天：管理者召集客服团队的主管，开了一个"效率分析会"。

会议中：

• 主管A说："我觉得是员工的积极性下降了。"

• 主管B说："我觉得是客户投诉增加了，拖长了处理时间。"

• 主管C说："我觉得是我们的系统太慢了。"

讨论了一小时，没有结论。

第三天：又开了一个"跨部门协调会"，邀请了IT部门。IT部门说系统没问题。

第四天：管理者决定"加强督导"，要求所有主管每天汇报员工的工作情况。

第五天到第十天：每天都有"日报会"，讨论前一天的工作情况。

第十一天：管理者发现还是没有改进，决定"提高奖励"。

第十二天：开会讨论"如何提高奖励而不增加成本"。

第十三天到第三十天：继续开各种会。

月底：问题还是没有解决。发起新一轮的"问题分析会"。

成本：

• 开会时间：估计50-100小时

• 人力成本：估计10000-20000元

• 最后的结果：问题没有解决

积分制管理模式下：

第一天：系统自动识别——"客服团队的日均工作量对比上个月下降了12%"。

管理者看到这个数据，点击"数据钻取"。

系统显示：

• 人员A的工作量下降20%

• 人员B的工作量下降8%

• 人员C的工作量下降10%

• 人员D的工作量基本持平

• 人员E的工作量反而上升了5%

管理者继续钻取，看到——人员A的客户满意度很高，但处理每个工单的时间特别长。

系统的分析建议："人员A可能在'深度服务'，导致工作量下降。"

第二天：管理者和人员A进行了15分钟的一对一沟通。

人员A解释："最近遇到了很多复杂的问题，需要花更多时间来解决。我觉得这样更好。"

管理者看着数据，发现——人员A的"复杂问题解决"的积分确实在上升，而且客户满意度也很高。

于是，管理者的结论是："人员A的表现是正常的，不用改进。"

同时，管理者关注到——人员B和C的工作量下降，而且不是因为"复杂问题"，而是因为"效率问题"。

第三天：管理者和人员B、C进行了沟通。

通过和人员E（工作量反而上升的人）的对比，管理者发现——"人员E用了一个特别高效的工作方式"。

于是，管理者邀请人员E在团队里分享他的方法。

第四天：人员E在团队会上（只花了15分钟）分享了他的工作方法。

第五天：人员B和C开始尝试新的工作方法。

第十天：系统显示，人员B和C的工作量恢复到了正常水平。甚至，人员B的工作量比以前还高了。

成本：

• 开会时间：估计2-3小时（只有一个15分钟的团队分享会）

• 人力成本：估计1000元

• 最后的结果：问题彻底解决，而且还找到了更好的工作方式

对比：

这就是差异。

第五部分：为什么还有企业继续开会？

看到上面的对比，你可能会问——既然积分制这么有效，为什么还有这么多企业继续开会呢？

主要有几个原因：

原因一：惯性

企业已经习惯了"开会文化"。"有问题就开会"已经成了一种本能。

即使有更好的方式，也会因为"惯性"而继续开会。

原因二：权力的需要

坦诚地说，"开会"对一些管理者来说，是一个"表现权力"的机会。

在会议上，管理者可以"拍板决策"、"指挥他人"。这给了他们"掌控感"和"重要感"。

而在积分制下，决策变成了"基于数据的客观结果"，管理者的"权力感"就下降了。

所以，一些管理者其实是在"抗拒"积分制，因为它威胁了他们的"权力"。

原因三：不愿意投入

建立积分制，需要投入时间和资金。而且，需要改变管理的方式和思维。

这对一些企业来说，太复杂了。所以，他们就选择"继续开会"，虽然低效。

原因四：对数据的不信任

有些管理者对"数据决策"有天然的不信任。他们相信"直觉"和"经验"，而不相信"数据"。

所以，他们就继续用"开会讨论"的方式，因为这样可以依赖他们的"经验和直觉"。

这些原因都可以理解，但它们都不是"好的理由"。

因为，继续开会的代价，就是——不断浪费时间、拖延决策、降低效率。

第六部分：怎样才能从"开会文化"转变到"积分制管理"？

现在的问题是——如果我想要改变，怎样才能从'开会文化'转变到'积分制管理'？

有几个关键的步骤：

第一步：认识到问题

首先，要认识到——"开会文化"其实是在浪费时间和资源。

可以做一个简单的审计——统计一下，上个月有多少会议、浪费了多少时间、解决了多少问题。

如果发现——"我们开了200个小时的会，但只解决了3个问题"，这就是一个清晰的信号。

第二步：建立积分制

选择一个合适的积分管理平台，快速搭建起来。

不需要等到"完美"，而是——"先上线，再优化"。

第三步：改变沟通方式

当有问题时，不要"开会讨论"，而要——

1. 先看数据，找到问题的具体位置

2. 一对一沟通，而不是"开会讨论"

3. 如果真的需要会议，也要基于数据，而不是"凭感觉讨论"

第四步：建立新的决策文化

让团队理解——决策不是"权力的结果"，而是"数据的结果"。

这需要管理者的"示范"——管理者自己要率先使用数据来做决策。

第五步：坚持

改变需要时间。不要期望一下子就"从开会文化转变到数据文化"。

但只要坚持，慢慢地，企业的文化就会改变。

第七部分：总结

"别再靠开会解决问题了"，这不是一句口号，而是——一个对企业管理现状的深刻反思。

传统的"开会文化"有根本的缺陷：

• 它是"事后反应"，而不是"提前预防"

• 它是"定性讨论"，而不是"定量分析"

• 它是"权力决策"，而不是"数据决策"

• 它浪费时间、加深矛盾、拖延决策

而积分制管理，就是真正的"正解"：

• 它能"自动识别"问题

• 它能"快速定位"问题

• 它能"精准分析"原因

• 它能"数据驱动"决策

从"开会文化"转变到"积分制管理"，需要——认识问题、建立系统、改变方式、建立文化、坚持执行。

做到这些，你的企业就能——用更少的时间解决更多的问题。

最后的呐喊

我想对所有被"开会文化"困扰的企业说——

你现在浪费在开会上的时间，其实就是你的企业在浪费的竞争力。

当你的竞争对手用积分制管理来快速解决问题、快速做决策的时候，你还在开会讨论。

这个差距，会越来越大。

所以，现在就停止开会吧。建立你的积分制管理系统，让数据说话，让问题自己暴露，让行为自己改变。

这才是真正的管理正解。